바위에 던져진 계란

일 못하는 사람의 특징 일을 못하는 사람은 대개 어떤 특성을 지닐까? 여러 가지가 있겠지만 나는 '큰 그림을 볼 줄 모르는 것'이 가장 크다고 생각한다. 그들은 대개 지엽적인 것에 매달린다. 파워포인트 하나를 만들어도 그것을 만드는 의미를 망각하고 폰트 크기, 세세한 디자인 하나에 목매단다. 나름 열심히 결과물은 만들어냈으나 그것은 대부분의 경우 상사에 의해 기각된다. 그리고 온갖 구박을 당한다. 팀장이던 시절, 나는 굳이 말하자면 '일 못하는 팀장'이었다. 팀장의 자리에 어울리는 일을 나는 하지 못했다. 전체를 볼 줄 몰랐고, 팀원들이 할 수 있는 실무에 집중했다. 그렇게 실무를 쌓아 놓고 척척 해내면 괜히 기분이 좋기까지 했다. 무언가 많은 일을 '처리'한 것 같은 착각이 들었고, 이 정도면 열심히 ..

에디터 D 2020. 3. 12. 18:00

센스있는 사람을 원합니다 시키는 일만 딱 해내는 사람, 그 이상의 것은 하지 못하는 사람을 우리는 센스가 없다고 한다. 혹은 일머리가 없다고도 한다. 그리고 대부분의 경우, 이런 센스 없는 사람은 인기가 없다. 당신이 상사의 입장에서 한 순간이라도 생각 해본다면 센스 없는 사람을 채용하기란 좀처럼 쉬운 일이 아니다. 그것은 곳 쓸데 없는 비용을 의미하기 때문이다. 특히나 스타트업 같이 인건비를 조금이라도 아껴야 하는 환경에서 센스 없는 사람의 존재는 크나큰 부담이다. 해야 할 일은 산더미고, 그 일들을 고작 몇 명의 사람이 맡아서 해야 하는 환경에서 그런 존재는 짐이다. 아니 그럴 거면 아르바이트를 하나 뽑는게 더 경제적이다. 생각이 필요 없는 단순 반복 작업 정도는 좀 더 싼 임금을 지불하고 쓰지 왜 ..

카테고리 없음 2020. 3. 10. 19:00

끝이 보이지 않는 도로 위에 수십 대의 차들이 앞으로 달리고 있다. 그들은 아슬아슬하게 엎치락뒤치락하며 경쟁을 버린다. 제임스는 이렇게 치열한 경주에 얼떨결에 합류해서 그들처럼 달리고 있었다. 그는 눈앞에 놓인 차 보다 앞서가기 위해서 RPM을 높인다. 그러다 문득 의문이 든다. ‘나는 무엇을 위해 달리고 있지?’ 궁금함을 풀기 위해 창문을 내리고 옆에 나란히 달리던 메튜에게 다가가 어디를 향해 가는지 물었다. 그는 ‘몰라요, 그냥 쫓아갈 뿐입니다.’라는 답을 하고 나를 앞질러 나갔다. 그 즉시 제임스는 갓길에 차를 세우고 스스로에게 물었다. ‘나는 왜, 달리고 있었지?’ 스타트업에서 일을 해보면 의미 없는 일이 종종 있다. 일을 했지만 애초에 방향을 잘못 잡아서 결과물이 쓸데가 없어진 것이다. 올해 들..

에디터 K 2020. 3. 7. 23:35

책임지지 않는 삶 나심 탈레브는 그의 저서 에서 다음과 같이 말했다. "우리는 새가 조류학자 덕분에 날아갈 수 있다고 생각하지 않는다." 새는 스스로 날개를 퍼덕이기 때문에 날아갈 수 있다. 그들의 가벼운 몸을 가지고 추락할 가능성을 온전히 받아들이고, 그 위험성을 감수하면서 박차 올랐기 때문에 창공을 날 수 있다. 책상 위에 앉아 하늘을 나는 방법을 아무리 연구한다 한들 실제로 하는 날갯짓 한 번에 못 미친다. 그는 이런 식으로 글자 뒤에 숨는 지식인들 혹은 권위자들 = 에이전시의 문제를 지적했다. '책임'은 지려하지 않고 주둥아리만 나불댄다는 것이다. 온갖 현학적인 말들로 다양한 주장들을 늘어놓곤 하지만 실질적인 해결책은 내놓지 못한 채 잘못된 논란만 불 지피 곤 한다. 그리고 그들이 하는 건? 뒷짐..

에디터 D 2020. 3. 5. 20:39

1. 직원의 업무 능력이 기대 이하 일 때 리더는 무엇을 할 수 있나? 위 질문이 나온 상황을 정리해보면 직원의 업무 수행 능력이 기대 이하 일 때 원인은 다양할 수 있다는 것이다. 특히 원인이 개인 사정이면 더욱 힘들다. 개인의 가정, 연애, 심리적 요인 등 겉으로 드러난 현상으로는 원인을 파악하기 힘들다. 어느 누가 자신이 가정사로 힘들다고 회사에서 이야기하지 않으니 말이다. 이런 상황에서 리더(회사)는 무엇을 할 수 있을까? 이것이 우리가 1시간 동안 이야기를 주고받았던 내용에 핵심이다. D는 개인의 사정으로 생기는 공백을 시스템으로 극복할 수 있을 것 같다 했다. 그러나 D는 시스템 만으로는 극복이 어렵다는 것을 빠르게 인정했다. 전문 기술을 다루는 직군에서 생기는 공백은 시스템으로 극복하기 불가..

카테고리 없음 2020. 3. 3. 18:00

복리의 누적은 처음에는 변화의 폭이 좁다. 사실 체감상은 변화가 보이지 않는다. 그러다가 누적이 쌓이고 쌓이면 복리의 마법이 시작된다. 중반부를 넘어가면 기대 이상으로 변화의 폭이 커진다. 그런데 사람의 생각은 다르게 작동한다. 내가 투자한 만큼 변화되길 바란다. 이런 간극을 ‘아주 작은 습관의 힘’에서는 절망의 골짜기로 표현한다. 일을 잘하는 것도 마찬가지다. 일을 잘하는 것은 맥락마다 다양해서 짧은 시간에 눈에 띄는 성과를 만들기 어렵다. 그러나 일을 잘하는 것도 복리로 적용된다. 일을 잘하기 위해 고민하고 개선하고 반성하는 과정이 잘 누적된다면 복리의 마법이 작동해서 어느 순간에는 기대 의상의 성과를 만들고 보상을 받을 것이다. 그래서 일을 잘하는 방법을 누적시키는 것을 일찍부터 한다면 최고다. 2..

에디터 K 2020. 2. 29. 21:02

작은 팀일수록 신뢰는 중요하다 신뢰는 의도와 능력에 관한 문제다. 즉, 올바르게 행동하기를 원하는 것과, 그렇게 할 수 있는 역량에 관한 문제다. - 데이비드 데스테노, , p.139 서울 소재 모 스타트업에서 일 한 지 어느덧 한 달이 되어간다. 시간 참 빠르다. 생각지도 못했던 일을 시작할지 말지 고민하던 게 엊그제 같은데 벌써 이렇게 시간이 흘러갔다. 내가 속한 이 조직의 크기는 상당히 작다. 10명도 되지 않는 팀원으로 매일 다양한 일들을 꾸려나간다. 어찌 그렇게 열심히 그리고 잘 일하는지 신기할 따름이다. 개개인이 가지고 있는 능력이 출중한 것은 당연지사, 그 외의 요소를 생각해 보았을 때 다다른 결론은 바로 ‘신뢰’다. 비록 내가 이 곳에 몸담은 지는 얼마 되지 않았지만, 그럼에도 팀원들 간의..

에디터 D 2020. 2. 27. 20:25

이번 모임의 테마는 다음과 같았다. 1. 리더는 OKR에 대한 팔로우 업을 어떻게 해야 하나? 2. 용어의 정의가 중요한 이유는 무엇인가? 1. 리더는 OKR에 대한 팔로우 업을 어떻게 해야 하나? 이 주제에 대해서는 서로 할 말이 많았다. K의 직장에서 리더는 OKR을 설정하기만 해놓고 그 뒤의 팔로우 업을 하지 않는다고 했다. 팀원들은 도중에 방향을 잃었고, OKR의 핵심 목적인 '목표 달성'을 이루지 못하는 상태였다. 나의 경우는 리더의 입장이었다. 과거 팀장으로 일 할 당시, 나는 딱 저런 리더의 모습이었다. 팀원들의 목표가 정해졌음에도 그에 대한 별다른 피드백이나 진척 체크를 하지 않았다. 목표를 설정했으니 나머지는 알아서 하라는 방임 주의 였다. 결과적으로 팀원들은 K의 사례에서 처럼 갈팡질팡..

우리들의 모임 이야기 2020. 2. 25. 22:10